תקשורת עבור מאמן הקמעונאות.
זה חיוני. ההזמנה של אימון קמעונאי.
זה כרוך בהחלפת תפקידי השואל (מוכר) והעונה (מפקח, מנהל חנות). שינוי מבנה זה, מהעובד-ילד לעובד-מבוגר, אחראי ומחויב, דורש מעבר. זה כרוך בפריצה מהרגלים ובדמיון מציאות אפשרית חדשה. 
“האצלת סמכויות בקבלת החלטות כרוכה תחילה בהבטחה שלעובד יש את הכישורים הדרושים לעשות זאת.”
השגת אוטונומיה מאפשרת לממונה לפנות זמן ולחסוך אנרגיה. אבל בדרך זו לעבר אוטונומיה ומחויבות, מאמן הקמעונאות.
עליכם לקחת בחשבון גם את הסביבה התרבותית. מהות האימון הקמעונאי.
זה מורכב מפגישה אישית שבועית (דו-שבועית או חודשית) חיונית להקשבה ולדיון בנושאים או חששות בחנות עם אנשי המכירות. קמעונאות היא כה דינמית עד שאינה מותרת המתנה של חודשים למשוב והתאמות. מכאן הערך של מפגשי אימון אישיים קצרים (בין 5 ל-10 דקות). זהו הבסיס של מפגש האימון הקמעונאי.
הם מדדי ההצלחה המרכזיים האינדיבידואליים.
מתבטא בלוח המחוונים. תקשורת היא דו-כיוונית. מאמן הקמעונאות.
עליכם לוודא שלעובד יש לפחות 70% מזמן הדיבור. יש להכין פגישות מסוג זה מראש ולהביא בחשבון מספר היבטים: הקשר.
. הטלפון הסלולרי כבוי ונמצא מקום סגור. הפגישה מתקיימת בשעה קבועה בכל שבוע, מה שמאפשר למשתתפים להתכונן נפשית ורגשית אליה. חשוב לקיים את הפגישה בישיבה, שכן קמעונאות לרוב חווה בעמידה. עצם הישיבה מעצימה את הרגע ומשפרת את איכות מערכת היחסים ואת הטקס שיתקיים. מאמן הקמעונאות יוצר את ההקשר באמצעות מבטו, קולו ואמפתיה. הפגישה יכולה להתחיל בשאלה “מה שלומך?” המצב הנוכחי.
זה מתחיל בשאלות פתוחות כמו “מה דעתך?”. העובד מספק את המשוב, תוך התמקדות בנתוני לוח המחוונים שהוא מספק. מצב אידיאלי.
נשאלות שאלות כמו “מהו האתגר העיקרי שלך לשבוע/חודש זה?”, מרמזות על השלכה לעבר התקופה הבאה, ובכך יוצרות מציאות חדשה. למידת משוב.
בשלב זה, על מאמן הקמעונאות לאתגר את העובד, ולהזמין אותו לחפש דרכים חדשות ומחויבויות חדשות. תוכנית פעולה.
“למה בדיוק אתם מתחייבים?” מטרת התהליך הזה היא ליצור עובדים גאים. תוכנית הפעולה צריכה לכלול תאריכי סיום ברורים ולהיות כתובה. מעקב.
אימון אישי לקמעונאות מסתיים במשפט “משהו נוסף?” כדי להבטיח שהרגשות החשובים ביותר נמצאים על הפרק. שאלה זו מאפשרת גם לעובד לשתף בקשיים (קונפליקט עם עמית, בעיות תזמון וכו’). שלב זה של אימון האימון ניתן לסכם בשש שאלות ו-21 המילים המבססות אותו:
“כמו דבריו של מאמן כדורגל רגע לפני משחק, שיחת טרום המשחק מתקיימת דקות לפני צלצול הפתיחה. המוקד העיקרי שלה הוא יצירת אנרגיה משותפת למגרש.”
סוג נוסף של פגישה הוא פגישה רבעונית או חצי שנתית.
בפגישה מסוג זה, המפקח מעביר מידע על מצב החנות. הפגישה מבוססת על נתונים והתוכן אובייקטיבי. בנוסף לחגיגת הצלחות, הפגישה צריכה להיות גם מעוררת מוטיבציה. גם אם המכירות אינן מצוינות, כדאי לזהות אינדיקטור חיובי כלשהו עבור הקבוצה או חבר. בנוסף, ניתן להשתמש בפגישת צוות מסוג זה כדי לחזק היבט כלשהו של האימון באמצעות משחקי תפקידים וכו’. קשב וריכוז.
כדי שהפגישה תהיה יעילה, כל הצוות חייב להיות מעורב באופן מלא. חיוני להתמקד ולהיות נוכחים “כאן ועכשיו”. עלינו לדאוג ל”ידע המקצועי” שלנו כדי להפגין “התנהגות” איכותית ולהעביר “ידע מקצועי” יעיל. “לאחר מספר שניות של הסחת דעת, המוח זקוק ל-30 שניות כדי לחזור ל-50% ריכוז בשיחה שנקטעה ו-3 דקות כדי לחזור ל-100% ריכוז.”
תקשורת וסוגי משוב.
תקשורת דו-כיוונית.
זה חיוני להשגת היעדים שנקבעו. אם בתקשורת, בחירת המילים והניסוחים הם המפתח ליעילותה ולפעולה האפקטיבית שלה, במשוב הם לא פחות מכך. באימון, משוב הוא מתנה. באמצעות המשוב שלהם, אחרים עוזרים לנו להמשיך להשתפר. אנחנו בדרך כלל הופכים למגננים כשמישהו מדבר איתנו על עצמנו. לכן, חשוב ליצור את ההקשר המתאים למתן ולקבלת משוב. משוב הוא דעה, לא עובדה, ומסיבה זו, מאמן הקמעונאות.
ייתן זאת באמצעות נוסחאות כמו “נדמה לי” או “כפי שראיתי”. השפה צריכה להיות פשוטה, ספציפית ומבוססת על עובדות קונקרטיות. בנוסף, משוב חיובי.
יש לתת זאת לעתים קרובות, ובפומבי, עם הערך המוסף של הדגשת, בעיני אחרים, העובדות הראויות לשבח. בניגוד למשוב חיובי, משוב שלילי או משוב לשיפור.
יש לתת זאת תמיד באופן פרטי, ולדבר רק על העשייה, לא על ההוויה: “עשית טעות” במקום “אתה מגושם”. משוב שלילי.
ערך רב יותר אם הוא נתמך על ידי עובדות קונקרטיות כמדדי הצלחה מרכזיים. יתר על כן, יש לתעדף מילים בונות (החלפת “בעיה” ב”אתגר”). משוב שלילי מוחלט פותח את הדלת לאיש המכירות לדבר ולהביע את הערכתו לגבי הקושי. זה הופך את התמיכה בו ליעילה יותר. כדי להשיג זאת, מאמן הקמעונאות משתמש בשאלות פתוחות כגון “מה אתה חושב?” או “איך אתה רואה את זה?” “הידיעה כיצד לתת משוב שלילי ברוגע וללא רגש מרגיעה את הצוות שאם משהו יקרה, הוא יטופל, ונותנת להם ביטחון לעבוד.”
חלק ניכר מהקשיים הניהוליים בקמעונאות ובתחומים אחרים נובע מהתחושה שיש בעיות “מתחת לשולחן”.
. מכאן הצורך במאמן, שתפקידו להזמין את כולם לשים את הדברים “על השולחן”, בהנחה שבקרב מבוגרים אחראיים נבין זה את זה. בכל מקרה, האדם שמקבל את המשוב אינו מחויב להסכים. חשוב, בכל מקרה, להודות לאלו שעושים את המאמץ לתת אותו ולציין שאנו מבינים מדוע הם אומרים זאת, גם אם איננו מסכימים. ניהול חנות או רשת כרוך בהכרח בזמנים בהם יש צורך במשמעת. ניתן ליישם זאת באמצעות אזהרות בעל פה או בכתב, כגון כרטיסים צהובים או אדומים, ובאופן הדרגתי. מפגש האימון השבועי מייצג רגע מתאים לשים את הדברים “על השולחן” ולצפות מצבים קשים. הכשרת אימון קמעונאי ואיש המכירות הטוב.
מטרת הכשרת הקמעונאות.
זה כרוך בפיתוח יכולות לא מודעות במכירות, ניהול, שירות לקוחות וכו’. הכשרה זו מאפשרת פיתוח תרבות ייחודית בעלת ייחוד משלה. הכשרה קמעונאית יכולה לאפשר תקשורת יעילה יותר של תוכן מדריכי התפעול, שבדרך כלל איש אינו קורא. הכשרה שנמשכת לאורך זמן ומאפשרת השלמת משימות בין מפגשים מקלה על השגת אבני דרך קטנות, אשר ככל שתוכנית ההכשרה מתקדמת בצורה מבוקרת ומתקדמת, הופכות לשינוי תרבותי. “הם אמרו לי ושכחתי; ראיתי את זה והבנתי; עשיתי את זה ולמדתי.”
קונפוציוס.
כדי להפוך לאיש מכירות טוב, בנוסף להכשרה מתאימה, יש צורך לשים בצד את האגו ולהתמקד במשימה. בקמעונאות, אירועים רבים מתרחשים במקרה ואי אפשר לשלוט בהם או לצפות אותם מראש. מה שניתן לשפר הוא הגישה, הגישה המנטלית לעבודה, המחויבות לערכים מסוימים והיכולת להיות יצירתיים לנוכח מצבים דחופים ובלתי צפויים. במאמץ להעביר הערכה והתחשבות לצוותים, חשוב לשקול כיצד מתייחסים לאנשי מכירות. אנחנו מדברים על הענקת מעמד, הכרה וכבוד גבוהים בהרבה מהמונח הרגיל והמתיש “איש מכירות” או “איש מכירות”, שלא תמיד מתקבל יפה. “בשל הדינמיקה הייחודית של החנות, עם האינטראקציה החזקה והאינטראקציה המתמדת שלה, חיוני לשמור על אנרגיה – כלומר, על הכוח והרוח שבהם אנשי המכירות מגיבים לאתגרים.”
הרצון לנסות שוב למרות “לא” נחשב במקרים מסוימים יותר מאשר אינטליגנציה רציונלית. כשמדובר בבחירת אנשי מכירות, אנו מאמינים שאופטימיות מייצגת חוזק שונה בעת גיוס. לדברי אלן קרדון,
“מעבר לניהול טוב של מבנה הצוות, חיוני שתהיה אנרגיה אישית וקולקטיבית חזקה, המגויסת ומיושמת ביעילות ובמיקוד מספיק כדי להשיג או להתעלות על היעדים.” יתר על כן, איזון הפרופילים המרכיבים את הצוות לוקח בחשבון גם את מרחב הצמיחה הנדרש .
