CAPÍTULO 4 | LA COMUNICACIÓN EN EL RETAIL COACHING

2019-07-25 AquaClean Technology

La comunicación para el Retail Coach es fundamental. La invitación del Retail Coaching es intercambiar los papeles de quién formula (vendedor) y quién responde las preguntas (supervisor, jefe de tienda). Este cambio de esquema, desde empleado-niño hacia el empleado-adulto, responsable y comprometido, requiere una transición. Implica cortar costumbres y visualizar una nueva realidad posible.

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“Delegar la toma de decisiones implica asegurarse previamente que el empleado cuenta con las competencias necesarias para hacerlo”.

El logro de la autonomía permite al supervisor liberar tiempo y conservar energía. Pero en este camino hacia la autonomía y el compromiso, el Retail Coach también debe tener en cuenta el entorno cultural.

La esencia del Retail Coaching radica en una reunión individual semanal (quincenal o mensual) imprescindible para escuchar y hablar con los vendedores sobre temas de tienda o sobre preocupaciones. Y es que, el retail es tan dinámico que no se permite esperar meses para tener feedback y ajustar. De ahí el interés de sesiones de coaching individual cortas (entre 5 y 10 minutos).

La base de la sesión de Retail Coaching son los indicadores clave de éxito individuales expresados en el cuadro de mando. La comunicación es bidireccional. El Retail Coach debe asegurarse de que el empleado disponga, al menos, de un 70% del tiempo de palabra. Este tipo de reuniones deben prepararse con antelación y tener en cuenta una serie de aspectos:

CONTEXTO. Se apaga el móvil y se busca un lugar a puerta cerrada. Se realiza en horario fijo cada semana, de tal forma que los participantes se preparan mental y emocionalmente para ella. Es importante realizar la sesión en posición sentada, ya que en el comercio se vive normalmente de pie. El solo hecho de sentarse realza el valor del momento y cuida la calidad de la relación y del ritual que va a vivirse. El Retail Coach crea el contexto con la mirada, la voz, la empatía. Puede iniciarse la sesión con la pregunta “¿Qué tal estás?”.

SITUACIÓN ACTUAL. Se inicia con preguntas abiertas del tipo “¿Qué te parece?”. El propio empleado es quien comenta, centrándose en las cifras del cuadro de mando que él mismo aporta.

SITUACIÓN IDEAL. Se realizan preguntas del estilo “¿Cuál es tu principal reto para esta semana/mes?”, implicando una proyección hacia el próximo periodo, trazando así una nueva realidad.

FEEDBACK APRENDIZAJE. En esta fase, el Retail Coach debe desafiar al empleado, invitarlo a buscar nuevas maneras y nuevos compromisos.

PLAN DE ACCIÓN. “¿A qué te comprometes exactamente?”. El objetivo de este proceso es generar empleados orgullosos. El plan de acción debe contar con fechas claras de cumplimiento y debe fijarse por escrito.

SEGUIMIENTO. Una sesión de Retail Coaching individual termina con la frase “¿Algo más?” para asegurar que las emociones más importantes están encima de la mesa. Además, esta pregunta permite al empleado compartir alguna dificultad (conflicto con un compañero, problema de horarios, etc.).

Esta fase de la sesión del Caoching se puede resumir en 6 preguntas y 21 palabras que la vertebran:

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“Al igual que las palabras del entrenador de fútbol justo antes de un partido, la charla preapertura se produce minutos antes de abrir la persiana. Su principal interés es generar energía común para salir al campo”.

Otro tipo de reunión es la trimestral o semestral. En este tipo de reuniones, el supervisor comunica la situación de la tienda. Está basada en cifras y el contenido es objetivo. También debe ser una reunión motivadora además de celebrar los éxitos. Aunque las ventas no estén muy bien, es bueno identificar algún indicador positivo del grupo o de algún miembro. Además, se pueden usar este tipo de reuniones de equipo para reforzar algún aspecto de formación haciendo role-play, etc.

La atención y concentración de todo el equipo, para que la reunión resulte efectiva, debe ser total. Es preciso centrarse y estar presente “aquí y ahora”. Debemos cuidar nuestro “saber-ser”, para demostrar un “saber-estar” de calidad y transmitir un “saber-hacer” eficaz.

“Después de algunos segundos de distracción, el cerebro necesita 30 segundos para volver a centrarse al 50% en la conversación interrumpida y 3 minutos para centrarse al 100%”.

COMUNICACIÓN Y TIPOS DE FEEDBACK

Una comunicación bidireccional es fundamental para alcanzar los objetivos marcados. Si en la comunicación, la selección de palabras y las formulaciones resultan clave para su eficacia y la toma efectiva de acciones, en el feedback no lo son menos. En Coaching, el feedback es un regalo. El otro nos ayuda en su retroalimentación a seguir mejorando. Normalmente, nos ponemos a la defensiva cuando una persona nos habla de nosotros mismos. Por lo que es importante generar el contexto adecuado para que el feedback pueda darse y recibirse. El feedback es una opinión, no un hecho y por ese motivo, el Retail Coach lo dará usando fórmulas como “a mí me parece” o “tal y como yo he observado”. El lenguaje debe ser sencillo, específico y basado en hechos concretos. Además, el feedback positivo se debe dar a menudo, y en público, con el valor añadido de resaltar, a los ojos de los demás, los hechos dignos de felicitación.

A diferencia del feedback positivo, el feedback negativo o de mejora debe darse siempre en privado, y solo se habla del hacer, no del ser: “Has cometido una torpeza” en lugar de “Eres torpe”. Un feedback negativo cobra más valor si se apoya en hechos concretos como los indicadores clave de éxito. Además, se privilegiarán las palabras constructivas (sustituir “problema” por “reto”). Un feedback negativo completo abre la puerta a que el vendedor hable y exponga su apreciación sobre la dificultad. De esta manera, resulta más eficaz acompañarlo. Para ello, el Retail Coach utiliza preguntas abiertas como “¿qué te parece?”, “¿cómo lo ves?”.

“Saber dar un feedback negativo, tranquilamente y sin emociones, comunica al personal tranquilidad de que si pasa algo, se hablará, ofreciendo confianza para trabajar”.

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Buena parte de las dificultades de management en Retail y en otros ámbitos proviene de la sensación de que hay temas “debajo de la mesa”. De ahí, la necesidad del coach, cuyo papel es invitar a poner las cosas “sobre la mesa”, asumiendo que entre adultos responsables nos vamos a entender.

De todas formas, quien recibe el feedback no está obligado a estar de acuerdo. Es importante, en todo caso, dar las gracias a quien se pone en la incomodidad de darlo e indicar que entendemos por qué lo dice, aunque no lo compartamos.

La gestión de una tienda o una cadena pasa necesariamente por momentos en que es necesario ejercer disciplina. Se puede aplicar con amonestaciones verbales o escritas, como tarjetas amarillas o rojas, y de manera progresiva. La sesión de coaching semanal representa una instancia propicia para poner “las cosas sobre la mesa” y anticipar situaciones difíciles.

LA FORMACIÓN EN EL RETAIL COACHING Y EL BUEN VENDEDOR

El objetivo de la formación en el Retail consiste en desarrollar competencias inconscientes de venta, en gestión, en servicio al cliente, etc. Esta formación permite desarrollar una cultura propia con su sello. La formación en Retail puede permitir comunicar de manera más efectiva el contenido de los manuales de operaciones, que generalmente nadie lee. Las formaciones que perduran en el tiempo y permiten efectuar tareas entre sesiones facilitan la obtención de pequeños logros, que conforme va avanzando el programa formativo, de manera controlada y progresiva, se convierte en un cambio cultural.

“Me lo contaron y lo olvidé; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”

Confucio

Para lograr convertirse en un buen vendedor, a parte de una formación adecuada, es necesario dejar a un lado el ego y concentrarse en esa misión. En Retail, muchos acontecimientos ocurren de manera fortuita y no se pueden ni controlar ni anticipar. Lo que sí se puede trabajar es la actitud, la aproximación mental al trabajo, el compromiso con determinados valores y la capacidad de creatividad ante situaciones urgentes e inéditas.

En el esfuerzo por transmitir estima y consideración a los equipos, resulta pertinente cuidar la forma cómo se nombra al vendedor. Estamos hablando de otorgarle un estatus, un reconocimiento y una dignidad muy superior al habitual y debilitante vocablo de “dependiente” o “vendedor” que no siempre resulta bien percibido.

“Por la dinámica propia de la tienda, con una fuerte convivencia e interacciones permanentes, resulta clave cuidar la energía, es decir, la fuerza y el ánimo con que los vendedores reaccionan ante los retos”.

Las ganas de volver a intentarlo a pesar del “no” cuentan más que la inteligencia racional en algunos casos. A la hora de elegir vendedores y vendedoras, creemos que el optimismo representa una fortaleza diferencial a la hora de contratar. Según Alain Cardon, “Más allá de la buena gestión de la estructura del equipo, es necesario que exista una buena energía individual y colectiva, y que se movilice e implemente de manera eficaz y lo suficientemente concentrada como para conseguir el logro o la superación de los objetivos”.

Además, el equilibrio de los perfiles que conforman el equipo también contempla el margen de progresión necesario para emprender el crecimiento.