spinner

CAPÍTULO 3 | LAS HERRAMIENTAS DEL RETAIL COACHING

2019-06-06 AquaClean Technology

El reto del Retail Coach (jefe de tienda, supervisor, propietario, etc.) consiste en conseguir el compromiso de sus equipos. Se trata de un acuerdo voluntario, compartido que lleva a la acción. El compromiso convierte a las personas en protagonistas y responsables. Gran parte del éxito del management en Retail l radica en lograr convertir expectativas en compromisos.

El Retail Coach es un jefe de tienda, un directivo, un supervisor, etc., que incorpora el Coaching como estilo de management, y que crea un entorno en el que sus equipos pueden mejorar y deciden motivarse.

 

2019-06-05_9-37-00

 

El coaching eficaz requiere, antes de plantear una situación ideal, saber definir la situación actual en términos inteligibles para todos y que permitan decidir.

“Gran parte del coaching debe empezar por el diagnóstico

de la situación actual”.

Los esfuerzos del Retail Coach consisten en retar y acompañar a los vendedores en el crecimiento de la venta por medio de la priorización de una de las vías para conseguirlo. Atraer a más visitantes a la tienda, requiere de acciones específicas, muy distintas a las que se necesitan para convertir a los visitantes en compradores.

El retail precisa de la simplificación, y lo logra con los KPI, Indicadores Clave de Éxito. Cualquier actividad que se realice en tienda debe apuntar a uno de los KPI, de lo contrario, no tiene sentido. Así, por ejemplo, la limpieza del escaparate permite incrementar el flujo derivado en tiendas. Un saludo cordial con sonrisa ayudará a convertir miradores en compradores y a aumentar el ticket medio.

“Al compartir unos indicadores claves del éxito claramente identificados, las actividades operacionales dejan de ser gratuitas, ya no se hacen las cosas “porque sí”, sino porque en verdad influyen en el resultado de la tienda”.

Este efecto positivo se producirá con mayor fuerza si cada vendedor puede ver la evolución de los indicadores, tanto para la tienda completa como para su propio desempeño. Así pues, en todo equipo deben existir objetivos de grupo y un acompañamiento individual para obtener la mayor eficacia.

Una vez conocemos la situación actual y la situación ideal, traducida a metas, el Coaching invita a usar la experiencia, el conocimiento del mercado y de la competencia para trazar un plan de acción concreto. Para ello, la tienda dispone de su Retail Marketing Mix (7P’s):

  • PRODUCTO. Mix, variedad, disponibilidad y reposición, etc.
  • PRECIO. Posicionamiento frente a la competencia, nivel de margen por categoría, etc.
  • PLAZA. Ubicación, merchandising, flujo, etc.
  • PROMOCIÓN. Dentro y fuera de la tienda.
  • PÍELX. Coherencia de la tienda física con la presencia web y su comunicación, el sistema de fidelización.
  • PROBLEMA. Servicio al cliente, en especial en post-venta. Saber gestionar un problema contribuye enormemente a la reputación de la tienda.
  • PERSONAS. Dotación de recursos, priorización.

“Las 7P’s representan las herramientas para actuar en acciones tanto comerciales como operacionales”.

ESTÁNDARES DE VENTA NO NEGOCIABLES

En los próximos años, los comercios sostenibles y triunfadores serán aquellos que sepan involucrar a su personal con todo su potencial y no solo programarlos como robots para atender clientes. Aún así, para afirmar una cultura de empresa y permitir una consumer experience para el cliente, son necesarios uno estándares de venta.

productividad en el comercio

Los estándares no negociables, que en un principio pueden provocar rechazo por parte de los empleados, si se hacen bien son una pieza clave para el éxito de la venta y de la fidelización del cliente.

“Estos estándares ayudan al vendedor a conseguir sus indicadores

clave del éxito”.

Veamos algunos ejemplos:

ESTANDARES

 

El Retail Coach debe formular una visión estimulante, pero también deben existir objetivos comerciales y operacionales concretos. Se puede utilizar el modelo MARTE para validar la buena formulación de objetivos:

MEDIBLE. Un objetivo que no se pueda medir sencillamente no existe, ya que no sabremos si lo hemos alcanzado.

ALCANZABLE. Muchas empresas comercialmente agresivas confunden sus sueños con sus objetivos comerciales. La consecuencia es la incredulidad y el desánimo.

REALISTA. Debe tener en cuenta la realidad, el contexto, la competencia, etc.

TIEMPO DEFINIDO. Un objetivo sin fecha tope carece de validez.

ESPECÍFICO. La formulación de un objetivo debe huir de las generalidades.

El modelo MARTE permite validar si un objetivo está bien formulado y se puede completar con los siguientes elementos:

FORMULACIÓN EN POSITIVO. La mente humana no entiende de objetivos en negativo. El objetivo “atiende con una sonrisa” tendrá más eficacia que “no atiendas con mala cara”.

DEMOSTRABLE EN FORMA SENSORIAL. La demostración sensorial resulta mucho más eficaz que todos los “¡debes trabajar más!”. Por ejemplo, al inicio del curso unos padres invitan a un adolescente a imaginarse la sensación de frescor y libertad de la piscina al final del trayecto porque ha aprobado todos los exámenes y lo está celebrando.

FORMULACIÓN EN UNA FRASE. El análisis que lleva consigo un objetivo, por completo y complejo que sea, debe poder traducirse en una frase única, sencilla y recordable para todos.

DIRECCIÓN CONGRUENTE CON LOS NIVELES LÓGICOS. Valores, identidad, etc. El vendedor debe estar de acuerdo y comprender el objetivo que pretende alcanzar porque si no se lo cree, puede llegar a boicotear el producto y el propio objetivo (puede producirse  Disonancia Cognitiva (Ver Capítulo 08)).

Todo el refuerzo del Retail Coach está orientado a establecer y consolidar las herramientas que permitan a los colaboradores tomar decisiones ágiles y coherentes frente al consumidor:

El programa de Mystery Shoppers resulta muy valioso, si se sabe comunicarlo con inteligencia internamente y combinarlo con otras herramientas de evaluación

Los juegos e incentivos no económicos permiten renovar el estímulo en cada periodo.

Un sistema de remuneración variable puede ayudar a concretar la contribución del colaborador.